Реконструкция и продажа федеральной аптечной сети


Реконструкция и продажа федеральной аптечной сети



 


    Реконструкция и продажа федеральной аптечной сети

    Исходная ситуация
    Сеть была создана в середине 90-х двумя предпринимателями с долями 50*50. Сеть развивалась самими основателями. Оборот несколько миллиардов рублей. Группа состояла из компаний с разной формой налогообложения.
    Управленческий учет (реальный) отсутствовал и акционеры были твердо уверены, что EBITDA составляет 18%.
    Основанием к обращению за помощью было мнение акционеров «Они нас не слушаются», под, чем акционеры понимали, что все изменения, которые они хотели провести тормозятся и развитие сети приостанавливается.
    Задача выглядела короткой и простой

    ·         Понять в чем проблемы управления
    ·         Наладить систему управления (были получены от акционеров права на любую смену персонала)
    И… отдать снова в руки собственника.

    Аудит управления оказался действительно прост. Самостоятельные кадры в управлении сети отсутствовали (кадры в торговых точках были сравнительно в хорошем состоянии).
    Причина была типичная для российских компаний создаваемых и руководимых собственниками. Когда компания маленькая (по числу торговых точек в том числе) руководителю для развития вообще не нужны менеджеры, по мере развития сети появляется потребность в контроле (поручений, претворения идей… ) и набираются сотрудники с функцией контроля. По мере дальнейшего развития N-2 уровень управления также набирается с функцией контроля. В результате новые идеи вниз не доходят, обратная связь не доходит вверх.
    Однако копнув вглубь выяснилось

    ·         Доходность сети отрицательна: EBITDA составляла минус 3.5%. Система проедет КЕШ.
    ·         Налоги переплачены на несколько десятков миллионов рублей. Потенциальные шрафы по бухгалтерскому учету также несколько десятков миллионов.
    ·         Структура товара «плохая».
    ·         Отношения с некоторыми поставщиками и производителями явно коррупционные.
    ·         Отсутствует не только управленческая финансовая отчетность, но ССП (система сбалансированных показателей)

    Задача была переформулирована. Перестроить не только структуру, но и большинство технологических процессов, чтобы обеспечить устойчивую прибыльность.

    В начале работы, продолжавшейся три года, были достигнуты соглашения с акционерами

    ·         Акционеры отстраняются от руководства, за исключением блока в котором их компетенции «неподражаемы» – выбор места открытия торговой точки и оценка трафика
    ·         Компания готовится к продаже (3.5 года  работы, как потом оказалось, из низ у меня год ушел на сам процесс продажи)

    Временные затраты оказались следующие

    ·         3 мес на диагностику
    ·         3 мес на смену персонала
    ·         Год на налаживание технологических процессов
    ·         Год на стабилизацию
    ·         Год на продажу.

    Рассмотрим основные блоки работы

    Учет
    Действия

    ·         Введен единый план счетов, откорректированы все скелеты бухгалтерского учета
    ·         Введена  ССП и система контроля основных показателей ССП.
    ·         Введена функция финансового директора, взят финансовый директор
    ·         Создана система автоматического (1С8) консолидации компаний входящих в группу
    ·         Введена система резервирования по расходам, которые не проведены по Бухгалтерии
    ·         Введена система ежеквартального управленческого аудита (для целей продажи компании)

    Результат.

    ·         Закрытие управленческой отчетности на 5 рабочий день.
    ·         Четкая система контроля основных показателей и их изменения в течение месяца (товарный запас, средний чек, допродажи, товары маркеры ….)
    ·         Проверки ГНИ проведены с минимальными штрафами.

    Товарный запас
    Действия

    ·         Введена централизованная матрица для каждой торговой точки.
    ·         Введен алгоритм ввода вывода товара из матрицы.
    ·         Введена централизованная система заказов по товарам ассортиментной матрицы, функция заказа передана в головную организацию.
    ·         С точки зрения «PR», за руководителями точек оставлен право заказа вне матрицы и коррекции централизованных заказов, но введена еженедельная проверка разбор уходимости товаров, на которые заказы сделаны в торговой точки и по заказам, по которым проведена коррекция торговой точки.
    ·         Введен «автоматизированный» учет товаров, которые спрашивают, но отсутствуют в торговой точке
    ·         Введена система перераспределения OVERSTOKE

    Результат.

    ·         Товарный запас сокращен до 3-х недель (почти в 2 раза)
    ·         Out of stock по ядру матрицы (80% от оборота) – 1%
    ·         Списание товара по срокам годности через год после внедрения алгоритма стало практическим нулевым

    Работа с поставщиками
    Действия

    ·         Ликвидирована коррупционная составляющая
    ·         Ограничен список поставщиков
    ·         Увеличены отсрочки
    ·         Введена система автоматизированного перераспределения заказа между поставщиками по критерию цена – отсрочка
    ·         Введены ежеквартальные встречи руководства компании с руководителями сбыта поставщиков
    ·         Введена политика работы с локальными поставщиками.

    Результат

    ·         Увеличение отсрочки на 20 кал дней.
    ·         В среднем 2% дополнительной скидки
    ·         Сокращение в два раза штата работающих с поставщиками

    Работа с производителями
    Производители оценены как основной источник  увеличения доходности
    Действия

    ·         Создано подразделение (5 чел) по работе с производителями: маркетинговые акции, выкладка …. Установлен план по сбору маркетинговых бонусов.
    ·         Введена совокупность предложений поставщиками  от конференций и обучения до включения товаров товар дня и «платы» за выкладку в горячем проходе
    ·         Введен ежемесячный отчет по работе со всеми крупнейшими производителями
    ·         Введена система ежеквартальных встреч руководства с крупнейшими производителями

    Результат

    ·         Уровень маркетинговых бонусов достиг 6.3% (как я знаю наилучший результат среди сетей) и стал основой выправления экономики.

    Персонал Головной организации

    ·         Произведена замена практически всех ключевых сотрудников: Ответственного за товарный запас ( и почти всей группы ассортиментных менеджеров), главного бухгалтера, части территориальных менеджеров, отдела развития …
    ·         Набран отдел по работе с производителями, учебный центр, финансовый директор. При этом штат не увеличился за счет сокращения и оптимизации ряда функций.

    Расходы

    ·         Проанализирована нагрузка по часам по каждой точке и количество персонала синхронизовано с нагрузкой. Для чего были введены плавающие смены. В один день сотрудник работает «4 часа, в другой 12» (описание упрощенно)
    ·         Введением бюджетирования и контроля расходов уменьшены прочие расходы на 23%

    Продажи
    Действия

    ·         Введена системы допродажи и план по продам и мотивация на выполнение плана.
    ·         Введена система товара дня, и план по продажам и мотивация на выполнение плана.
    ·         Руководители торговых точек, с которых сняли много «не продажных» функций, выведены в зал
    ·         Установлены камеры не только в зале, но и над рабочими местами продавцов.

    Ценообразование
    Действия

    ·         Дифференциация ценообразования по точкам, категориям, товарам маркерам

    Управление торговыми точками
    Действия

    ·         С сохранением контрольной функции, основными KPI территориальных менеджеров стали вопросы развития: Обучение, допродажи, планограммы, выкладка, акции.

    Дисконтная программа
    Действия

    ·         Классическая схема – дисконтные карты, социальные карты были заменены на индивидуальные накопительные.
    ·         Проанализирована клиентская база, по выделенным сегментам организована как рассылка информации о «необходимости повторной покупки», так и акциям, которые вводятся для повторной покупки именно конкретному обладателю карты в конкретное время

    Результат.

    ·         Использование карт выросло на 20%

    ·         Средний бонус по картам упал с 4.3% до 3.4%, что дало почти 1% дополнительного дохода (1% от оборота)

    Общий результат

    ·         EBITDA 7%
    ·         Успешная продажа компании (несмотря на 6 месяцев dd никаких «моментов» для уменьшения цены компании найти не удалось)