Бизнес - консультант и кризис менеджер

Совместное планирование продаж и производства в небольших компаниях как обобщенный опыт нескольких производственных проектов


Реализованная программа перестройки работы бизнеса.


    Очевидно, что планирование считается одной из главных этапов  управленческого процесса Если план не верен или его нет некачественно, то успешность деятельности всего предприятия может быть поставлена под угрозу. Нет товара – нет продаж. А может быть и наоборот – есть товар, но не тот или не в тот момент. Возможно и ситуация – излишек сырья или полуфабрикатов замораживает КЕШ и печальными последствиями
    Планирование представляет собой целый ряд связанных процессов
    ---- Маркетинговый план – что и когда и по какой цене мы хотим продать
    ---- План производства, совмещенный с планом использования производственного аутсорсинга.
    ---- План обеспечения материальными ресурсами
    ---- План обеспечения трудовыми ресурсами.
    ---- Номенклатурные план графики

    Сюда же добавляется

    ---- оценка себестоимости производства, 
    ---- план повышения производительности
    ---- график потребности в финансовых ресурсах.

    Очевидно, что   вышеперечисленные документы должны быть скоординированы между собой по времени, а также сбалансированы по качественным и количественным характеристикам. Сказать легко, но сделать ….
    Обычно основным препятствием является сезонностью спроса, вслед за которой рождаются четыре типа стратегии

    Стратегия – производство за спросом (рис вверху слева) требует больших простаивающих в период спада мощностей и человеческих ресурсов. Допустима только по товарам быстро портящимся

    Стратегия – аутсорсинг, при которой свое производство удовлетворяет минимальные уровень спроса, а остальное отдается на аутсорсинг не приживается по двум причинам. Первая – себестоимость покупки заказа может быть существенно выше чем при своем производстве, кроме того в условиях России надежность аутсорсинга не всегда очевидна

    Стратегия постоянного производства, когда мы делаем задел … требует больших вложений в сырье и материалы, больших замороженных денег.

    И в результате рождается тот или иной гибрид, как это показано на рис вверху справа. Обычно это (заранее спланированная) комбинация
    ---- Задела производства (или полуфабрикатов)
    ---- Увеличения производства за счет (опять же заранее спланированного) набора кадров, введение дополнительных смен
    ---- Внешнего аутсорсинга или по полуфабрикатам или по готовым изделиям
    Но вернемся к реальности
    Исходные данные необходимые нам
    ---- Производительность оборудования, включая время на смену моделей
    ---- Производительность штатного персонала
    ---- План по повышению производительности
    ---- Возможность невозможность набора новых трудовых ресурсов, оценка производительности новых кадров (экспертно)
    ---- Возможность невозможность введения дополнительных смен, бизнес план по вторым третьим сменам, оценка производительности всех смен при введении дополнительных (квалифицированные кадры придется перераспределять и производительность основных смен упадет)
    ---- Бизнес план оценка возможностей аустаффинга
    ---- Бизнес план наличие возможностей производственного аутсорсинга, полного или частичного

    Мы должны составить несколько связанных планов
    ---- Стратегический бизнес план. Это прежде всего План маркетинга продаж. Что и когда продаем, какие товары м в каким количестве должны быть готовы к каким срокам. Если по предыдущему опыту возможно неудовлетворение производством потребности продаж, то приоритеты между изделиями. В маркетинговом плане предусмотрены даты выставок, демонстраций новых коллекций, выпуск каталогов …. Маркетинговой план согласуется в «целом», с возможностями производства,
    ---- Календарный план производства по изделиям, лучше всего по категориям
    ---- План потребности в ресурсах и связанный с ним план подробности в финансовых ресурсах
    ---- План по номенклатуре.
    Внимание – план не обязательно считают с первого января по 31 декабря, более практично устанавливать горизонт планирования год с учетом сезонности спроса. Например с 01 04 по 31 03


    В модели предположено что товар должен быть произведен за 2 мес до продажи.

    Если мы имеем два цеха (два типа операций, например ручное и машинное изготовление или два цеха с разными товарами, то план потребностей должен быть разбит по месяцам
    Например (в примере предполагается что в начале пика сезона доля ручных изделий возрастает)


    Теперь посмотрим на вопрос, когда должны быть готовы ТЗ на новые коллекции и как должны быть разбиты графики производства.

    Допустим, мы хотим чтобы с сентября в продажу поступали товары новой коллекции

    Оценим когда мы должны производству в работу новую коллекцию

    ---- Если мы хотим начать ее продавать в сентябре (и позиционировать в июле – августе), то произведено это должно быть за 2 мес. (условный срок положенный в модель), то если цикл производства допустим месяц, цикл заказа сырья месяц, то технологические карты (что из какого сырья…) должны быть готовы в МАЕ !!!.
    ---- Но это не дата сдачи коллекции в работу. Технологи имеют тоже свой период обработки информации, допустим 3 часа на изделие, те при двух технологах 6 изделий в день, 10 в месяц.
    ---- Те коллекция должна быть сдана в Апреле (дата условна, все завит от параметров).

    Важное замечание. Размеры партий.
    ---- Вообще то говоря сбыт хочет иметь все товары (или почти все) новой коллекции одновременно к началу сезона, но поскольку произвести все товары новой коллекции заранее в «годовом» масштабе, не имеет смысла, мы должно по большинству моделей разбить цикл производства, как минимум на 4 этапа (и от этого закупать сырье)
    ---- Первый цикл в соответствии с прогнозом продаж должен быть готов к августу, далее октябрь с корректировкой прогнозов по номенклатуре, декабрь и февраль, когда по существу начинается производство на лето.

    Итак мы определили сроки (вернее описали как определить) представления коллекции производству, как функцию
    ---- даты презентации
    ---- даты начала торговли (минимум 75% должно быть готово)
    ---- времени на подготовку производственной спецификации
    Внимание с точки зрения планирования производства модели лучше разбить на группы требующие одинакового сырья.

    Теперь рассмотрим
    ---- Планирование производства в целом
    ---- Номенклатурный план производства
    ---- Операционный план производства
    ---- Систему управленской отчетности

    Планирование производства в целом
    Итак мы по двум цехам определили объем производства
    Теперь сравним с производительностью. Сначала рассмотрим цех машинного производства, производительность которого зависит от производительности станков производительности ручной доводки.
    Возникают, обычно, следующие вопросы

    ---- Что делать с оборудованием  при его недогрузки
    ---- Как выполнить план «в сезон»
    ---- Что делать если совокупная производительность меньше чем В примере это 15%
    Но Обычно считается что производительность двух участков одного цеха что вообще говоря не очевидно.
    Если как в нашем примере цикл состоит из машинного производства и ручной доводки, то часть времени мы уменьшаем число сотрудников ручной работы (если это возможно), машинный блок работает на заготовки, в период роста потребности мы набираем дополнительно людей и частично работаем с полуфабрикатами


    Внимание – товары которые будут производится с полуфабрикатами, должны быть сданы в технологическую отработку «еще в прошлом сезоне».

    Внимание – при расчете схемы с переменным числом сотрудников мы должны учитывать что производительность новых сотрудников будет на 30-40% меньше. 
    В данном примере мы на месяца сокращаем численность за счет отпусков , в пиковое время набираем дополнительно 15% персонала (ФОТ при этом за счет плохой производительности растет в 1.4 раза)
    Все что мы сами не можем обеспечить должно быть отдано на аутсорсинг
    Принципы аутсорсинга---- Обычно наиболее простые изделия, где вероятность брака минимальна.
    ---- При выборе смотрим и надежность и заинтересованность (должны быть простаивающие мощности) и качество.
    Если не удается найти аутсорсинг, сортируем наши изделия по «важности», обычно это потенциальный валовый доход

    Номенклатурный план производства
    Номенклатурный план представляет собой детализацию общего плана.
    Как мы уже говорили, лучше наши изделия объединять
    Обычно для составления используется диаграммы Ганта. Для небольших производств,  достаточно делать в недельном интервале.
    Обычно мы «тарифицируем» следующие  операции
    ---- Сырье на складе
    ---- Машинная обработка
    ---- Ручная доводка
    ---- Предпродажная подготовка.


    На рис конечно идеальная модель, в реальности группы могут пересекаться, для разных изделий разный цикл производства

    Но в таблице показано ключевое для плана
    Запланировав изделия мы должны сверить «сумму затрат» в часах и людях с производительностью. Если мы видим что на какой то недели «Не хватает», нагрузки, как это на 21, 24 недели по ручной обработке, то мы заранее формируем фронт работ (например за счет склада полуфабрикатов)
    В примере в «Клеточках» стоит число изделий, на практике наш конечно интересует число машино часов и число человека часов.
    Поскольку мы заранее знаем сырье по каждому изделию, номенклатурный план дает нам план закупок, который конечно в реальной жизни выполняется не по принципу «точно в срок», а с учетом времени поставок, статистику сбоев поставщика и т.д.
    Из плана закупки сырья следует финансовый план по обеспечению средствами (это верно, как для случая предоплаты, так и отсрочек, так и комбинации их по разным поставщикам)
    Внимание. По всем изделиям мы должны знать затраты – сырье + ФОТ + накладные расходы и ориентированную стоимость продаж, все это включается в номенклатурный план, чтобы знать  экономику, а в случае необходимости расставлять приоритеты

    Операционный план производства
    Конечно план номенклатурный нужен. Но как известно «чисто было на бумаге, но забыли об оврагах». Поэтому план оперативно корректируется, превращаясь в месячные достаточно корректные планы.
    Ключевое «тут» полная Загруженность и приоритетность.

    ИТОГО
    Несмотря на то, что для небольших компаний как то кажется что план производства и его формализация не очевидны, наши реперные точки следующие
    Четкая дата по новой коллекции (план что нужно сбыту) в терминах
    ---- Дата презентации клиентам
    ---- Объём наработки к дате презентации (почти все модели нужно бить по партии, т к сбыту нужно все модели одновременно, но не в объеме годового потребления)
    ---- Дата когда должно быть представлено производству
    Планирование производства исходя из загруженности оборудования и приоритетов сбыта
    План по сырью разбитый по типам сырья
    План что и как будем делать в задел
    План по финансам
    План по людям  и мерам по увеличению ресурсов
    План по расходам

    Реперные Точки.
    Ежемесячно
    Общее
    ---- «Стратегический» бизнес план – бизнес план маркетинг – продажи – производство. Контроль как в организационных терминах так и цифрах.
    Экономика..
    ---- PNL. Разнесенные столбцы двух бухгалтерий. Ежемесячно и нарастающим итогом
    ---- КЕШ – план Cash flow и его выполнение.
    ---- ДЗ, ПДЗ (более 5 и 30 кал дней)
    ---- Задолженность по налогам.
    ---- КЗ с разделением поставщик займы
    ---- План продаж – факт продаж
    ---- Склад готовых изделий. Общая сумма, структура – более1 мес., более 6, 9, 12 месяцев, суммы старой коллекции (после презентации новой).
    ---- Склад полуфабрикатов. Общая сумма, структура – более1 мес., более 6, 9, 12 месяцев.
    ---- Склад сырья. Общая сумма, структура – более1 мес., более 6, 9, 12 месяцев.
    Производство
    ---- План график производства моделей и его выполнение.
    ---- Степень загрузки оборудования, сравнительный анализ производительности смен, изменение по времени.
    ---- Производительность по постоянному персоналу. Сравнительный анализ производительности сотрудников, изменение по времени.

    ---- План повышения производительности , его выполнение.
    ---- Брак, списание.
    Маркетинг и продажи
    ---- План график представления моделей в производство
    ---- Коррекция приоритетов и номенклатурного плана производства.
    ---- Продажи, маржа по недельно.
    ---- Продажи по сотрудникам. По неделям и месячно.
    ---- Продажи старой коллекции план – факт
    ---- Продажи старой коллекции по сотрудникам. По неделям и месячно.
    ---- План по росту клиентской базы и инструменты достижения – списки проработки, сохранения данных.
    ---- Отслеживание регулярности работы со старыми клиентами.
    ---- «Потерянные» клиенты
    ---- Карточки по всем «важным» клиентам.
    ---- Выставки, оценка эффективности
    ---- Предоплатные клиенты с большими партиями – отслеживание.
    Базы учета и учет
    ---- Выполнение правил «закрытия» базы. Для контроля таблица данных старых периодов и проверка неизменности данных
    ---- Разделение ролей. Сбыт выписывает счета … после передачи на склад не имеет возможность изменить счета. Все возвраты только через склад
    ---- Сверка приход по базе = приход по банку + кассе.
    ---- Архивация базы, backup