Бизнес - консультант и кризис менеджер

Стратегические, тактические и локальные изменения в компании работающий в области комплексной поставки строительных материалов. Задача переход от продажи товара к продаже услуг.


Реализованная программа перестройки бизнеса.


    Исходная информация. Компания создана в начале 90-х в условиях товарного дефицита. Компания исходно была белой – производство 80% одного из важного строительного материала, позволяло держать доходность  и без оптимизации налогов даже в 90-е. Работа с клиентом (при наличие 150 филиалов) была минимальна – ведь так или иначе клиент приходил сам. Правильно выявленная ниша, построение своих заводов в России (почти полностью автоматизированных) позволило стать одним из лидеров рынка. С ростом конкуренции, открытием «альтернативных» производств стал вопрос и о клиенто-ориентированности и о эффективности операций.  Маржи упали, клиент перестал сам приходить. А к такой работе менеджмент и акционеры не были готовы.

    Время проекта - 2 года. Позиция - год член  совета директоров, год генеральныей директор Группы компаний.
    Результаты проекта. Выполнения плана развития, повышение доходности, сокращение расходов, увеличение производительности, уменьшение уровня товарного запаса.


    Кто мы?
    Мы лидеры рынка.
    Лидеры не только в сегмента «своего производства», но и в целом самая крупная, самая эффективная торговая сеть.

    Стратегия развития КОМПАНИЯ  направлена на устойчивый рост акционерной стоимости через рост объема продаж, увеличение производительности, сокращение издержек и увеличения чистой прибыли.

    Наши задачи –

    Быть первым В2В  дистрибьютором в области продажи  строительных и прочих материалов   подрядчикам и заказчикам

    Быть первым партнером ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ и остальных наших поставщиков.

     Быть лидером в e-commerce

    Наши задачи в цифрах

    Рост выручки к 2017 году выручка должна бы составить200 млрд. рублей при чистой  прибыли 5 500млн.руб. (цифры услвовные).
    Задача оказалось впервые в истории КОМПАНИИ  не выполнимой в требуемые сроки. Причины «просты» - для достижения плана должен быть «инструментарий», понимание как мы достигнем результата. Если мы не даем людям понимания КАК достигнуть плана, то вера в планы исчезает как и стремленение достигнуть цели.
    Однако цели никто не отменял. Для определения путей достижения результата мы в соответствии с GAP анализом должны сформулировать список действий, изменений в нашей деятельности, оценить вклад каждого из них, расположить действия в порядке уменьшения потенциального вклада, по каждому изменению наменить практические действия, ресурсы, сроки.
    Данный амбициозный результат мы можем достигнуть только благодаря комплексу действий
    - Переходу от товаро ориентированности к клиенто ориентированности и как следствие
    --------- расширение клиентской базы,
    ---------комплексности продаж  как на уровне категории  (пример «рейки» и метизы к гипсокартону)

    --------- комплексности продаж на уровне клиента (клиент берет все категории которые есть в наших каталогах).
    - Изменению схем управления менеджерами по сбыту.
    - Создания сервиса поставщикам, маркетинговой поддержки им и за счет этого улучшения условий увеличения ретробонусы и маркетинговых бонусов. Быть первым для всех производителей заинтересованных в нашей самой широкой дистрибьюторской сети.
    - Оптимизации бизнес процессов обеспечивающих рост производительности не менее 30% в год. Кроме того мы должны быть первым по производительности (и издержкам) на рынке.
    - Создания системы интернет сбыта как дополнительного канала.
    - Акцентирование на MRO(Maintenance, repair, andoperations)сегменте  как на наиболее устойчивом в кризисы.
    -  И ряда других действий, которые мы рассмотрим.

    Наши основные риски и потенциальные препятствия на пути достижения цели
    - Потенциальная стагнации рынка как следствие обще экономическое положение в стране. Спад строительства, как следствие необходимость роста производительности.
    - Падение марж, требующая увеличение «резкого» производительности
    Рост конкуренции среди производителей приводящей в том числе к росту числа НД (Независимый Дилер), причем НД «Класса А».
    - Рост в три раза без расширения числа категорий невозможно, но внедрение новых категорий пока достаточно сложно. 
    - Сравнительная ограниченность клиентской базы, вызванная «сидением в достаточно большем количестве ТО» сбытовиков  офисе, требующая выхода сбыта в «люди». Проблема не только в том, что соответствующие продавцы не ходят «в люди», хотя местами это так. Проблема больше даже в том, что они ходят не к тем людям (нет ранжирования клиентов и стандартов продаж), часто делают там непонятно что (продажная квалификация продавцов и отсутствие стандартов продаж).
    - В ряде мест 99% занято обслуживанием возникшего спроса. Как результат во многих местах мы не знаем своей базы. Часто «Что еще можно предложить» клиенту не прорабатывается вообще. Пример – до 60% клиентов взявших гипсокартонне взяли ни одного метра «рейки».
    - Относительно слабая штаб квартира, не являющая лидером  поряду ключевых направлений.
    Почти все изменения в бизнес процессах происходят в рамках «производственной» необходимости. Да и то в терминах ЦО. Интересы услуги клиенту не возникают как цели.
    - Достаточно долгое прохождение «сигнала» сквозь систему, отсутствие в целом ряде направлений функциональноеуправление
    - Потенциально сильное сопротивление предстоящим изменениям внутри компании. Риск затягивания сроков по проводимым изменениям из-за отсутствия на текущий момент прямых механизмов влияния на руководителей ТО.
    - И многие другие.

    Что мы должны сделать чтобы достигнуть
    Наших целей?

    Управление компанией.
    Основной вызов – при достаточно большом количестве правильных инструкций, приказов и рекомендаций они не только не выполняются, но и не начинают выполняться. Одна из причин это отсутствие контроля за выполнением. Часть директоров ТО (Отделений) честно говорят, что приходящие достаточно часто новые приказы они рассматривают как «спам».
    Нет структурированного «списка» всех БП – отсутствие ХОЗЯЕВ у ряда бизнес-процессов. Бизнес-процессы частично созданы, как и регламенты, подтверждены приказами, но заброшены. Отсюда частично и следует принцип трёх гвоздей по которому работают многие сбытовые подразделения
    « У меня над столом вбиты три гвоздя. Когда ко мне приходит распоряжение или запрос – я его пишу на листочке и вешаю на гвоздь. И ничего не делаю. Когда приходит первое напоминание – перевешиваю на второй гвоздь. После второго напоминания – на третий. И только после третьего напоминания – приступаю к выполнению. Однако, мало какие распоряжения доходят до третьего гвоздя.»
                В тех регионах, где «озаботились» проблемой управления, акцент перенесен с управления на технологические «примочки», конечно необходимые, но являющиеся дополнением требуемому изменению системы управления сбыта.
    Мы должны при управлении сосредоточиться на управлении ключевыми для бизнеса моментах.
    --------- Работе РОПов и директоров ТО с менеджерами по сбыту.
    --------- Технологии работы менеджеров по сбыту и сегментации клиентской базы.
    --------- Работе с новыми категориями
    --------- Обучениисотрудников, включающее в себя
    --------- Работе с производителями и созданию единого пула поставщиков.
    Тех рисков что являются существенными для компании в целом.
     Не выполнение правил и стандартов по перечисленным вопросам не совместимо с работой в нашей компании.

    Блок работы с клиентам                  
    Основной «Вызов» - в большинстве мест мы не умеем поддерживать отношения со своими клиентами, не знаем их потребностей и не умеем поддерживать с ними отношения между актами купли продажи. В результате мы не только теряем клиентов (что более менее поправимо), но и не умеем продать клиенту все что можем. Дело в том, что когда клиент пришел к нам за конкретным материалом его потребность уже сформировалась. Он решил купить у нас то что решил. Остальное в его голове расписано по другим поставщикам. В этой ситуации можно попытаться продать к гипсокартону рейки, но МВО к гипсокартону уже не продашь. Единственный путь осуществить комплексную поставку это работа с клиентом до того как он в свой голове распределил потребности между поставщиками.
    Наши задачи.
    VIP клиенты. Потенциальные и defacto.
    ----- Выделение в отдельное направление.
    ----- Выделение потенциальных VIP клиентов.
    ----- Набор перевод  менеджеров на VIP
    ------Диспетчеризация работы на ежедневной базе. Карточка клиента, Индивидуальные акции для клиента.
    Средние клиенты (составляют вместе с VIP80% оборота). Включая потенциальных. Задача – не дать уйти, поддержка отношений.
    ------ Карточка клиента, история объектов клиента, категории с которыми «может» работать клиент.
    ------ Работа с клиентом на основе принципов описанных ниже.
    ------ Комплект акций и PR событий для контакта.
    Проработка «потерянных» клиентов
    Мелкие клиенты, клиенты требующие регулярного контакта, обычно на уровне «звонка»
    ------ Карточка клиента, комплексность продаж.
    ------ Комплект акций и PR событий для контакта.
    ------ Контроль (вкл аудит телефонных контактов) работы. Диспетчеризация работы. Работа (до введения callcentre и после по клиентам которые останутся в поле ответственности менеджеров офисных продаж)  должна быть чётко регламентирована, идти по скриптам и записываться в mp3. Записи должны разбираться компетентными сотрудниками совместно с операторами, даваться обратная связь по конкретным моментам.
    ------- Дисконтные (именные, накопительные) карты
    «Приходящие» клиенты
    ------- Регистрация, выявление потребности, история клиента
    ------- Дисконтные (именные, накопительные) карты
    Контроль допродаж.
    Для клиентов не являющихся «потенциально» важными формирование сети выделенных дилеров у которых клиент получает товар по ценам КОМПАНИИ.
    Перехват чужих – известныхклиенты с которыми мы не работаем.
    ------ Список, распределение по менеджерам.
    ------ Унификация поиска клиентов (аудит местности, источники интернета, региональные базы строительных организаций …)
    ------  Канал DIY субдистрибьюция.
    ------- Программа развития. Вкл обучение дилеров. Программа лояльности.
    ------- Программа контроля наполняемости
    --------Контроль клиентов
    Формирование временных стандартов работы в соответствии с описанными выше принципами. Четкие требования «что должен делать менеджер», что «не должен делать менеджер» с разбивкой офис – «активщик» - ответственный за дилеров. Корректировка стандартов по мере внедрения в практику.

    Блок управления сбытом
    Работа РОП директора ТО с менеджерами
    В тех подразделениях где РОП(директор ТО) считает что он она работает с менеджерами, работа  обычно представляет собой ролевую игру. Утром мы обсуждаем план, вечером отчет. В этой процедуре обычно пренебрегают очевидной, свойственной всем В2В бизнесам истиной. Зарплата менеджера зависит о оборота (валового дохода, плана …) и если менеджер ВЕРИТ что он может что то выжать из клиента он делает. Если ему кажется что РОП (директор ТО)может ему помочь, он бежит  н ним сам. Если же он не верит в результат (например продать МВО … ) или у него не получается контакт (что эквивалентно «не верит») то беседы в целом никакой роли не играют. Исключения – пограничная группа клиентов между «верит – не верит».
    При этом обычно РОП(директор ТО) слушает доклад о результатах, а не поставленных задачах. Причина проста – если сотрудник отчитался что он не сделал,  РОП(директор ТО) как начальник должен что то сделать. Именно сделать а не просто послушать. Надо что то сделать самому. Кроме того может не получиться – как тогда перед менеджером будешь выглядеть. Но проще послушать
    Поэтому мы внедряем простые, отработанные множество В2В бизнесов методы
    --- При постановке задач менеджеру РОП (директор ТО) фиксирует их. В CRM системе или если ее нет в стандартном отчете. При проверке фиксирует исполнение.
    ---Поскольку «советами» проблемных клиентов не разовьешь (бывают исключения) должен быть список клиентов которых РОП (директор ТО) должен развить сам и передать менеджеру.
    --- Количество двойных визитов должно быть формализовано, отчет по ним (несмотря на рассказы о том как дополнительная отчетность мешает работать) написан.
    --- Послетренинговые занятия (ролевые игры по формированию навыков) должны быть регулярными, отчеты по ним формироваться.
    --- Ответственность за выполнение данных требования – Лично директора дивизионов и регионов.
    Ответственность за подготовку послетренинговых занятий несет учебный центр.
    Новые категории, вводимые компанией.
    Поскольку менеджер работает не с клиентом, а уже сформированной потребностью в конкретном товаре, У нас не возникает действия привычных для многих других бизнесов «Начальник – мой клиент ООО «Атланта» кроме наших товаров закупает еще на туже сумму ***, давайте завезем, я их продам ему». Во многих бизнесах расширен6ие ассортимента имеет причиной простую лень менеджера – проще продать больше одному клиенту и комплексно, чем по мелочам многим.  Нам же для внедрения новых категорий нужны РТН, выделенные менеджеры  и т.д. Поэтому определяем что
    Работа с товарами новых категорий, которые используются «имеющимися» клиентами и аффилированными с ними, вернее выполнение  принципа комплексности обслуживания, есть прямая ЛИЧНАЯ обязанность директоров Регионов и ТО.
    Работа с товарами новых категорий, которые не используются «имеющимися» клиентами будет вестись через прием выделенных менеджеров и функциональным управлением сотрудниками ГО(В управление входит и диспетчеризация работы менеджера на ежедневно режиме  и двойные визиты и личная работа с VIP клиентами категории).
    Замечание, чтобы не терять  акцент на важных для нас категорий, мы вынуждены установить лимит в складских матрицах на товары «прочих», те не согласованных категорий  в размере 5% от суммы товарного запаса.

    Управление маржей
    Маржи на рынке будут снижаться, что требует более пристального отношения к управлению маржой. Наши задачи
    Перевод всех подразделений на прайсинг. Закрепление клиент – цена. Алгоритмы и правила закрепления. Система контроля – цена – оборот важность клиента.
    Единая система контроля «маржа по категории». Прием сотрудника.
    Поскольку система фиксированных цен может привести к обратному эффекту (мы не выполнили план т.к. раньше мы делали цены под рынок, а теперь Вы нам присылаете неизвестно чего), то нам требуется модификация прайсинга, выделение товаров маркеров, определение цен на товары маркеры по понятной методике, централизованная система минимальных наценок на товары не являющиеся маркерами. Индивидуальная система ценообразования на новые категории, контролируемая категорийными менеджерами.
    Цены на товары маркеры должны быть максимально конкурентоспособны для всех сегментов клиентов. «Хвосты» при офисных продажах должны отсекаться минимальными партиями для не постоянных клиентов.
    Тендеры 
    --- Проработка программы Диспетчеризация: Централизованное отслеживание, учет, «раздача», контроль подачи документов, при проигрыше – анализ причин.
    --- Сегментация – менялась, но никогда не приводила к различным действиям по разным сегментам. Вернее, сегментация по каналам конечно приводила с разным подходам работы с каналом, выражающейся в разных технологиях продаж и доработке ассортиментного портфеля под клиентов, но блок поддержания отношений, развития клиентской базы требует усиления. Реальная сегментация должна обеспечить.
    ---- Дифференциацию действий: Визит – визит – визит звонок – звонок – звонок акция – акция – акция …

    --- Четкий анализ комплексности обслуживания по товару.
    --- Четкую привязку у ценозависимости или акция зависимости.
    --- И т.д.
    В рабочей версии сегментации мы разделим клиентов (имеющихся и потенциальных) на два класса – дилеры (понимаем DIY …) и конечных клиентов, которых в свою очередь разделим на:
    --- ТребующихVIP облуживания
    --- Требующихличного контакта, вернее закрепления за менеджером и планирования работы с клиентом.
    --- Требующих поддержания отношения силами менеджеров офисных продаж callcentre.Регулярность и диспетчеризация являются обязательными.
    --- Прочих, требующих регистрации, выявления потребности для дальнейшей дифференциации – развиваем отношения, не развиваем отношения, «отправляем» к дилеру.
    Все остальные элементы сегментации – кредитоспособность, ценозависимость, акция зависимость … является аналитикой по клиенту, как и данные о предыдущих объектах, комплексности предыдущих и текущих продаж. История негативов также должна учитываться при планировании работы.
    Заметим, что первые три группы клиентов требуют практически одинаковой поддержки акции, семинары, мастер классы …
    Заметим, что предоставление кредита, доставка … не являются параметром сегмента а комбинации «канал – история клиента – размер текущей покупки»
    Увеличение производительности. Маржи будут падать и мы имея целепологания «прибыльная компания» оказываемся заложником этого падения- мы должны  увеличивать производительности большими темпами чем ты это делает ранее. Требуемый рост производительности зависит от темпов падения марж.  При этом оптимистичный вариант – падение марж с 13 до 9% за 4-6 лет требует повышения производительности минимум на 28% каждый год. Четкая оценка мер по росту производительности будет составлена весной 2014 года после того как будет более ясны сроки изменения основных бизнес процессов.

    CRM
    Решение вопросов по консультантам, выбор интегратора, Ускорение программы внедрения.
    Замечание. CRM должна быть наиболее простой, ориентированной на удобство работы с ней.
    Ведения системы отчетов о визитах в дивизион регион руководящих сотрудников ЦО, визитов в ТО руководителей дивизионов и регионов.  Резюме смысловые.
     Технология выхода на клиента по принципу паутины. – через других игроков. Как аффилированных, так и смежников.
    Контроль распределения клиентов по менеджерами
    Свертывание связанных клиентов в Партнеры.
    Формализация процесса заведения нового клиента.
    Создание группы клиентской аналитики .
    Технология определения потенциала «трех типов»
    ---  Локальным допродажам
    ---  Комплексности продаж
    ---  Присутствии на рынке (история объектов …)
    Решение локальной задачи «разбора»
    --- Клиенты с подозрением на потерянность
    --- Карточка клиента по выделенному списку.
    --- Клиенты закрепленные за уволенными менеджерами

    Блок управления категориями (категорийный менеджмент), новые категории.
    В обязанности категорийного менеджера должна входить полная ответственность от включения в ассортиментные матрицы до продажи и «принципов» ценообразования в каждом ТО. По причине товароориентированности категорийный менеджмент не является лидером для регионов.
    Наша задача:
    ---  Организация полного цикла работы категорийного менеджмента. «Анализ что надо. Поставщики и условия, концепция нового товара. Складские матрицы. Обучение сотрудников. Знания сотрудников. Мотивации. Отслеживание результатов. Акции для клиентов. Организация обучения клиентов, Вовлечение производителей в обучение и совместную работу в сбыте». В обязанности категорийного менеджмента входят также  «Готовые» решения, как материал для обучения и предложения, подготовка нормативов комплектности продаж. Работа категорийного менеджмента должна быть подкреплена изменением ответственности за продвижение новых категорий в ТО и регионах.
    --- Чистка поставщиков в рамках категорий.
    --- Контроль вовлеченности директоров ТО и руководителей дивизионов в проработку новых категорий.
    --- Введение товаров  новых категорий в складские матрицы только при согласовании категорийными менеджерами Центрального Офиса.
    --- Регламентирование введение местных поставщиков.
    ----Анализ и приятие решений по новым категория. Например, это может быть усиление группы стеновых материалов, пересмотр поставщиков. Введение товаров для монолитного домостроения. На данный момент у нас рвётся непрерывный цикл работы с объектом: фундамент-СТЕНЫ-кровля-фасад-внутрянка-благоустройство
    --- Формализация процесса вывода «новых» продуктов. Выделение отдельных ресурсов за ведение категорий: металл (черепицы, заборы, профиль), дерево (фанера, ОСП, пиломатериалы), сайдинг, стекловата.
    --- Прием 2-х сотрудников на не «закрытые» категории
    --- Разделение Ответственность за формирование складских матриц и в целом по товару по следующему принципу
    --------------Логистика - Формирование матрицы исходя их xyzabc анализа Формирование МТЗ / РТЗ на основе требований к минимизации outofstoke / overstock с учетом прогнозируемых требований к сезонности Контроль закупок товаров вне матрицы Контроль размеров закупок по матрице Меры по overstock Сравнительный анализ матриц по XA товарам Выполнение нормативов товарного запаса.
    ---------------Категорийные менеджеры -"Рассылка" нового товар по выбранным ТО Инструкции по комплектности Инструкции по алгоритмам проверки дозаказам Весь маркетинговый комплекс - информация о товаре и методам его продажи / акции/ мастер классы / совместная работа с производителями в сбыте/ условия работы с поставщиками
    Развитие программы Инженерные системы по принципу полного функционального управления в 7 регионах
    Доступность информации о ретро бонусах сбыту с целью «не торможения» продаж товаров с формально малой (без ретробонусовмаржой)

    Блок маркетинга (интернет и трейд маркетинг)
    Загон. Цель информация, привлечение клиентов по тем или иным причинам не охваченных активными методами продаж.
    --- Выявить способы поиска клиентам. Пойти в люди директорам ТО.
    --- Конверсия - организация учет – звонки, источники. Воронка продаж как обратная связь о эффективности маркетинга. Приказ по учету.
    --- Загон - Акцент на наиболее эффективных путях загона. Рекламные бюджет и их контроль.
    Поддержка сбыта:
    --- Акции
    --- Рекламные материалы
    --- И т.д.

    Интернет маркетинг - Целеполагание: Обладать лучшей в РФ экспертизой дистанционных продаж B2B к концу 2014. Ролаут в 2015 году на  СНГ. Технологический процесс должен включать как интернет продажи с доставкой, так и организация канала продаж с выдачей со складов КОМПАНИЯ  готовых заказов. Поддержка должна включать расчеты материалов, рекомендации подрядчиков, видиообучение,  комплексность с( обоснованием), калькуляторы, запросы на сложные расчеты, техническую документацию, разделы новинок, «Часто задаваемые вопросы» (как инструмент рекламы и создании комплексности), подписку на новости, заказ выезда на объект, акции, рекламу и PR производителей, региональное деление , «Объекты» и рекомендации клиентов и 
    Интернет маркетинг – анализ использования социальных сетей как для продвижения так и организации работы с клиентами (предположительно DIY)
    Сайт.Требует сделать систему контент-менеджмент и централизацию работы с сайтом. Мы имеем во многих регионах устаревшие тексты на сайтах. За информационное наполнение должны отвечать категорийщики и маркетинг.  Нам нужно ввести Разделы Дилеров; Разделы производителям; Разделы – ПГС… ;Личные кабинеты клиентов. Продвигать сайт нужно в том числе и по потенциальным запросам заказчиков и подрядчиков.
    Программа лояльности для агентов на базе полной юридической прозрачности.
    Работа с профессиональными форумами. Федеральными и региональными.
    Работа со справочниками разных типов с акцентом на заказчиков и подрядчиков и сменой актуализации информации по сезонам. Единый реестр справочников.
    «Работа» с сайтами поставщиков (Преимущественно разделы Партнеры и Где купить»
    Оформление офисов.
    Клуб VIP клиентов. Клубы на  прикладной, необходимой основе. Начало проработки
    Клуб VIP поставщиков. Начало проработку.

    Блок  «поддержки»
    Создание CallCentre
    Функция тайного покупателя. Первый этап – удаленный контроль работы менеджеров офисных продаж,  удовлетворенности клиентов и «брошенных» клиентов
    Проведение анкетирование клиентов силами ТО по тематикам «новые категории» и наш сервис
    Горячая линия и прочие «централизованные» каналы подачи претензий
    Работа с претензиями.

    Блок логистики  Введение четких реперных точек
    Производительность. Критерии - Строки на сотрудника
    ТЗ Оборачиваемость
    Неликвиды 6 мес и 3 мес.
    Неликвиды предыдущих» пор» распродажа.
    Время сборки. Распределение Гауса и его анализ.
    Outofstock
    Overstock
    Данные инвентаризаций.
    Списания, не кондиции
    Товар на не «основных» складах.
    Матрицы и их контроль. Согласование «локальных» поставщиков с категорийщиками.
    Товар вне матрицы, товары пришедшие вне матрицы в предыдущий месяц и не проданные.
    «Система» заказа. Графический контроль.
     Результаты ревизий. Материальная ответственность, ПЖ, Состояние складов …

    Блок FD

    Состояние учета находится в достаточно сравнительно хорошем состоянии, что подтверждается внешним аудитом. Основные «новые» задачи лежат больше в области управления экономикой, чем в управлении финансами в прямом смысле слова.
    --- Централизация управления бухгалтерией и контроль региональных бухгалтерий, для чего принят сотрудник с требуемым опытом.
    --- Система учета ретробонусов
    --- Довести структуру ФД до сотрудников компании.
    --- План введения пооперационного учета, учета дохода по категориям, людям.
    --- Еженедельный ежемесячный контроль основных показателей работы регионов и основных ТО по основным элементам  Системы сбалансированных показателей.
    ----------------------Недельно. Маржа план – факт по ТО.
    ----------------------Недельно. Оборот План – Факт ТО
    ----------------------Менеджер число линий – счетов
    ----------------------Out of stock
    ----------------------Over stock
    ----------------------Товар вне матрицы. Сумма, %
    ----------------------Товары этого месяца вне матрицы и не проданы.
    ----------------------Клиенты – число (Рост), оборот – число позиций.
    ----------------------Склад NM
    ----------------------Допродажи. Например Гибкая черепица – подкладочный ковер – ОСП фанера
    ----------------------Разработка кредитной политики, включая варианты с использованием внешних финансовых организаций.
    ----------------------Контроль уровня ДЗ, коллекторская работа. 
    ----------------------Расходы В2В компании состоят на 70% из расходов на людей (ЗП, налоги, прочее) и только на 30% из остальных расходов
    ----------------------Ввести четкий анализ и меры по оптимизации расходов не связанных с ЗП.
    ----------------------Четкий анализ и принятия мер по оптимизации операционной деятельности (по операционный анализ).

    Кадры
    Обучение-Почти все утверждают что не хватает обучения новичков – треть не обучен !!! и обучения директоров и РОП. управлению и сбыту. Мы часто учим техническим свойствам товара (вернее в основном), а сравнительные характеристике, как подать клиенту … остаются все обучения, как и навыки по сбыту, борьба с возражениями.
    ------Взять нач. учебного центра. Обязанности Постановка тренингов , дистанционное обучение, личный тренинг по управлению и сбыту.
    ------Создание дистанционных курсов обучение. Акцент КАК продать, не забывая про обучении товару , регламентам, 1С, и т.д. Ежеквартальноедообучение и контроль
    ------Создание тренингов и обучения поповышению продажной квалификации, т.е. знание и навыки технологий/техник  продаж (7 шагов визита, активное слушание и т.д. и .т.п.)..

    ------Создание система послетеренинговыми занятиями и ролевыми играми по четкой инструкции. Двойные визиты также поддерживают обучение, как и коллективное прослушивания «переговоров» с клиентом по телефону
    Программа и сроки будт представлены через 3 недели после приема на работу начальника учебного центра.
    --------Восстановление Академии директоров
    --------Изменение порядка согласования приема руководителей сбыта
    --------Кандидатуры директоров ТО согласуются кроме директора региона и дивизиона, коммерческим директором
    --------Кандидатуры директоров регионов, кроме директора дивизиона и коммерческого директора, генеральным директором.
     Кадровый учет (его состояние)  принадлежит к группе наших рисков. План приведения кадрового учета в регионах в стояние минимизирующее риски компании. Решить вопрос об аттестации рабочих мест.
    Кадры - Мотивационные схемы сбыта. На данный момент мотивационных схемы различны в разных подразделениях компании. Мотивации пропорционально обороту (валовому доходу) является архаизмом и не позволяет мотивировать сотрудников на выполнение плана. Смущает также, что в ряде мест есть следующая ситуация ««Ранее менеджеры знализа что получают деньги». Мы будем стремится к схеме мотивация зависит от выполнения плана по обороту и валовому доходу и росту активной клиентской базы, поддержанной экстрабонусами за экстрарезультаты. Возможно этот переход будет сделан в 2015 году.
    --------Создать рабочую группу по разработке мотивационной схем 2014 года и плана перехода к мотивации описанной выше.
    --------Для активных менеджеров расчет мотивации только по закрепленным клиентам.
    --------Вне зависимости от выбранной системы мотивации, в нее с «Весом» не менее 30% должен быть включен параметр роста работающей клиентской базы. Замечание для АМ клиент считается работающим в данном месяце при закупке более 100 тр.
    --------Централизация расчета существующих мотивационных схем.
    Текучка30-40-50%. Причины микс. Поэтому мы прилагаем усилия не на формальное уменьшение показателя, а на
    --------Не зависимости сбыта от менеджера (достаточно часто несмотря на общую товароориентированность мы сталкиваемся с ситуацией – ушел менеджер с клиентом) Карточка клиента, работа двух людей с крупными клиентами.
    --------Системе обучения менеджеров по сбыту.
    --------Систему управления менеджерам по сбыту.
    Кадровый резерв. Идея поставить вопрос кадрового резерва на «поток» теоретически хороша, но трудно осуществима и часто приносит проблемы вместо добавленной стоимости. Не отменяя старых подходов, акцент переносится на директоров дивизионов и регионов. Их работа выделение резерва.
    --------Вводится Ежеквартальное обсуждение кадрового резерва генерального директора  с руководителями дивизионов и ряда регионов (по выбору генерального директора) и ежеквартальный отчет руководит елей регионов и дивизионов по этому вопросу.
    --------Первое обсуждение – в рамках бизнес планирования на 2014 год.
    Сквозной аудит менеджеров по сбыту не только в терминах оборот валовый доход, но и в терминах число клиентов, число строк заказа. Действия «обрубание хвостов» на основе аудита.

    Блок «лучшие практики» ------- Создание и внедрение методики «распространение лучших практик» путем формирования manual«Борьба с возражениями», конференции и семинаров по обмену опытом и других форм распространение лучших практик

    Блок Головной организации (ГО)
    Если быть очень кратким то ГО должен быть лидером изменений в КОМПАНИЯ. Данные тезис не верен как  для организаций с централизованным так и децентрализованным способом управления.
    Компаниями можно руководить как на уровне централизации, так и на уровне децентрализации. На уровне централизации технологии и правила спускаются сверху вниз (что не исключает участия в разработке «низов», более того обычно это обязательное условие успешного развития), в децентрализованной системе чтобы соблюдался принцип «одна компания – один бизнес», ГО обеспечивает «обмен bestpractice», являясь своего рода координатором и коучем.
                Если же не делать ни того ни другого то бизнес процессы начинают разъезжаться и каждый начинает изобретать собственное колесо. Еще раз повторюсь само по себе изобретение колеса не является плохим действием, более того я считаю что все новые умные мысли рождаются «на земле», а не в кабинетах начальства, но кто то должен лучшие мысли развивать и транслировать. Это необходимо даже если мы набрали ЗВЕЗД на все регионы. Если же мы частично провели децентрализацию до уровня регионов то процессы гарантировано разъезжаются и целый ряд подразделения могут иметь отрицательную скорость организационного развития, что в следующих периодах автоматически порождает плохие численные результаты..