Бизнес - консультант и кризис менеджер

Тактические и локальные изменения в сервисной компании работающий в области комплексного оборудования предприятий HoReCa


Реализованная программа перестройки бизнеса


    Исходная информация. Компания создана в начале 90-х в условиях товарного дефицита. Построение филиалов и СП (Совместных предприятий с бывшими дилерами) позволило стать одним из лидеров рынка. Непрозрачная таможня, «серая» зарплата на определенном этапе позволяли не думать о эффективности работы, о том что с клиентом нужно работать (тем более что клиент приходил сам). С ростом конкуренции, давлением на зарплатные и таможенные схемы стал вопрос и о клиенто-ориентированности и о эффективности операций. А к такой работе менеджмент и возглавляющие компании. Акционеры не были готовы.

    Результатом выполнения данной программы было
    ------ Обеспечение прибыльности компании
    ------ Опережающий (рынок и конкурентов) рост компании
    ------ Обеспечение прозрачности.
    ------ Реконструкция системы сбыта. Введение системы обучения, KPI, тренингов, послетренинговых занятий, двойных визитов и других «привычных» элементов технологии сбыта
    ------ Реконструкция системы логистики, введение контроля уровня товарного запаса не только по сумме но и по ассортиментно, уменьшение out of stock
    ------ Оптимизация расходов на складскую логистику,  сокращение  расходов на 30%
    ------ Введение системы обучения ориентированной на комплексное обслуживание потребностей клиента, а не т на технические характеристики отдельно взятых изделий.
    ------ Увеличение за счет принятых мер EBITDA на 45%

    Срок реализации проекта - один год, позиция - Управляющий директор Холдинга (компания состояла из 8 компаний включая "Совместные предприятия" с бвышими дилерами, созданные в начале 90-х) 

    Сначала определили цели
    Наши среднесрочные цели
    Наша цель к 2017 году быть лидерами рынка по всех сегментах рынка в которых мы работаем за счет:
    ------ Ориентации на клиента
    ------ Активной работы с производителями
    ------ Оптимизации  (в некоторых случаях полная  замена) бизнес процессов и повышения производительности труда.
    ------ Повышения качества и эффективности работы менеджеров работающих с клиентами по всем сбытовым подразделениям
    ------ Повышения качества и эффективности работы менеджеров, работающих с поставщиками по всем сбытовым подразделениям
    Мы должны увеличить оборот к 2017 году в два раза, при организации прозрачной, прибыльной  экономики, для чего производительность на сотрудника должны вырасти почти в три раза, за счет повышения квалификации, изменению бизнес процессов.
    Мы должны не только сохранить лидирующие позиции Компании но и развить их в условиях обостряющейся конкуренции.

    Где мы есть, куда мы идем.
    Предыстория.

    КОМПАНИЯ  являясь лидером рынка на данный момент, был создан в условиях сравнительного дефицита услуги и сравнительно малого количества компаний работающих на данном рынке.
    В это время была абсолютно правильной основная идея, господствующая в умах сотрудников: «Нужно сделать проект вовремя и хорошо, и клиент сам вернется, а новых клиентов принесет «сарафанное радио»».
    Первая часть лозунга не вызывает сомнения – если мы сделаем плохо, то клиент не только не вернется, но еще и расскажет множеству своих знакомых, как его подвели.
    Но вторая часть, что клиент вернется,  в настоящее время оказался не верным (в целом, конечно) по следующим причинам.
    ------ Увеличилось число игроков на рынке  и вероятность того, что «новый» клиент придет к нам сильно уменьшилась, по причине «слома трафика», т.е. по причине того, что список компаний выбора вырос в десятки, если не в сотни раз.
    ------ К «старым» клиентам приходят менеджеры конкурентов (за десяток лет конкуренты выросли. За счет кого? За счет доли Компании).
    Ситуация тем не менее такова: основная проблема многих подразделений  Компании:
    ------ «Мы сидим и ждем клиента, который придет к нам сам».
    ------ Мы сидим и ждем поставщика, который принесет нам сам новые выгодные условия сотрудничества».
    Мы продолжаем работать во многих подразделениях так, как  и 10 лет назад, а рынок сильно изменился – мы работаем в активной конкурентной среде, а конкуренты стремятся развиваться, расти, расширять свое место под солнцем.
    Тут нужно обязательно подчеркнуть что данное утверждения верны в целом. Результаты ряда подразделений показывают насколько большой потенциал мы имеем.
    Однако в большом числе подразделений отсутствие активной позиции приводит не только к потере доли, но и к потере навыков (велосипедист, который останавливается, падает):
    ------ в продажах (как пример – выносной холод);
    ------ в сервисе;
    ------ в проектировании;
    ------ в ассортименте;
    ------ в автоматизации

    Итак, во многих подразделениях теперешняя ситуация такова:
    ------ мы продаем железо;
    ------ мы продаем железо в основном пассивно;
    ------ мы продаем железо в основном пассивно и не по очень конкурентным ценам.
    Кем мы хотим быть? 
    Мы должны продавать Решение проблем клиента + Сервис +технологии + оборудование для:
    ------ организации высокоэффективного и рентабельного, как бизнес, питания в больницах, школах, учреждениях;
    ------ производств различного масштаба;
    ------ эффективного магазиностроения.
    Продажа проектов, технологий, должна добавляться сервисом и оборудованием, и поддерживаться тем, что «на западе» называют foodchains supplyer, т.е. технологическое обслуживание сетей в их формате бизнеса и чисто дистрибьюционными каналами посуды, запчастей и расходных материалов.
    Продажа технологии возможна только при активной работе в сбыте и активной работе с производителями.
                Мы должны перестроить множество процессов, чтобы перейти массово от продажи Железа к продаже услуги.
    ------ Обучение (учить будем не только железу)
    ------ Организация сбыта – ожидание покупателя железа в офисе должно быть заменено на активную работу по продаже услуг (которые сначала нужно создать).
    ------ Организация маркетинга.
    ------ Активная работа с производителями должна быть начата
    ------ Мотивационные схемы должны быть рассчитаны только на достижения компании.
    ------ IT системы должны быть бизнес ориентированными .
    ------ И …главное сознание сотрудников должно быть изменено и кадровый состав должен быть частично изменен.
    Этапы, по которым мы должны пройти:
    ------ Активная работа по расширению клиентской базы. Пути разные для разных сегментов.
    ------ Развитие комплексного проектирования, путь по которому идут многие наши конкуренты.
    ------ Дистрибуция бизнес решений – проектов готовых.
    ------ Развитие отношений с производителями и на их базе дистрибуции «Мечты» в среднем сегменте, и работы по реинжинирингу производства в ППР (Пищевые Производства).
    Лозунг хорош, но пока никто и никакие процессы в компании меняются крайне медленно.

    Составляющие сбыта которые мы должны обеспечить
    Сбыт это люди, люди и еще раз люди. Люди ориентированные на результат, на победу.Но этого недостаточно. Основные составляющие сбыта которые мы должны обеспечить людям это
    ------ Ассортимент.
    ------ Out of stoke.
    ------ Цены конкурентоспособные для данного сегмента и канала
    ------ Обучение товару, материалы по товару, технологиям с точки зрения преимуществ клиентов.
    ------ Технологический цикл менеджера – чтобы 75% времени работал,  не бумаги оформлял.
    ------ Методика поиска новых клиентов. PR, подходы
    ------ Методика поддержания старых. PR, технология.
    ------ Идти к сложным клиентам с новыми технологическими предложениями.
    ------ Мотивация зависящая от результат
    Рассмотрим что мы делаем, что сделали, что будем делать для развития сбыта.

    Задача Маркетинга
    ассортиментная матрица и ассортиментная политика

    Основой ассортиментной политики служит ассортиментная матрица состоящая из
    ------ Общего ассортимента организации (которая включает в себя не только складские матрицы но товары под «заказ»)
    ------ Складской матрицы Центрального склада, те товары которые должны быть «всегда»
    ------ Складской матрицы филиала (разные филиалы имеют разные матрицы), которая не совпадает с матрицей центрального склада по простым причинам
    ------ Не все товары, особенно дорогостоящие, должны быть в каждом филиале
    ------ Матрица филиала включает в себя и товары местных поставщиков.        
    Задачи
    ------ Создание складских матриц по первым 10 филиалов путем комбинации математического анализа (ABCXYZ) и приоритезации определяемой отделом маркетинга.
    ------ Коррекция матриц по результатам переговоров с производителями о совместном сотрудничестве. 
    ------ Организация обратной связи по ассортиментной матрицу. Исходная информация – перекупки….

    категорийный менеджмент
    На данный момент категорийный менеджмент в обще признанном смысле (ответственность  за полноту ассортимента – его наличие – его цены – его продоваемость) отсутствует, как и общепринятый подход к новому ассортименту (при введении нового ассортимента маркетинг определяем где должен быть товар, сколько должно быть товара, какие цены должны  быть, какие PR события должен использовать менеджер по сбыту)
    Задачи
    ------ Введение признака новый товар в системе, вместе с «отметкой» менеджера отвечающего за товар и системой контроля уходимости.
    ------ Введение стандартного для бизнесов отчета по бренду по ТЗ (Товарному Запасу)
    ------ Ежемесячный контроль «Категорийности» менеджмента
    ------ Обеспечение требуемого потока информации о товаре, новом товарое для сбыта и системы обучения.
    ------ Обеспечение сбыта всеми требуемыми для товара документами: инструкциями, описаниями … как пользовательскими так и по монтажам ремонтам.

    Ценообразование
    Ценообразование в тех терминах что принято на других рынках отсутствует до сих пор. Большинство подразделений строит цены маржинальным способом , по которой в свою очередь по большинству товаров неизвестно кто и когда установил .
    Задачи
    ------ Поиск руководителя на группу ценообразования.
    ------ Введение себестоимости но новые товары.
    ------ Оценка себестоимости  на имеющиеся товарные запасы.
    ------ Введение ценообразования для дилерского отдела «под рынок»
    ------ Введение ценообразования для московского отдела.
    ------ Создание алгоритмов ценообразования филиалов под рынок.
    ------ ------ Выделение товаров маркеров
    ------ ------ Обучение филиалов.
    ------ ------ Работа с менеджерами.
    ------ Создание отчета для контроля «логистических» коэффициентов ТЗ

    Реклама
    Основная задача рекламы – «загон». Загон это термин применяемый для описания мер по увеличению входного трафика клиента. Сюда входят сайты, статья (в читаемых журналах), выставки  … . Все остальные задачи PR - Создания PR в глазах регулирующих органов, персонала … , вторичны.
    Таким образом критерий работы не выставка или сайт или приходы на сайт, а увеличения клиентского  трафика и только увеличение трафика с разбивкой по каналам рекламы и PR.
    Рекламная служба отвечает, например по выставкам, не только за фасад, но и за смысл и результат. Результат должен быть увеличение входного трафика после выставки . Это единственный критерий.  Как и по сайту – входы, переходы… , по которым часто отчитываются  рекламные службы вторичны.  По сайту, например, только увеличение входного потока через интернет есть критерий.  Все остальное внутренние инструменты рекламы. У нас должна быть реклама, а не оформительское подразделение.
    По блоку подготовки «технических» материалов обязанность рекламы не только оформление тестов, а участие в создании , проверка что это именно то что произведет впечатление на клиента, создание сообщения. Цель – впечатление на клиента а не печать текста. Обратная связь важнее оформления. Реклама не отвечает только за оформления – реклама отвечает за весь комплекс рекламы и PR по отношению к основным сегментам клиентов.  Поскольку цель не шашечки, а ехать.
    Задачи
    ------ Реструктуризация рекламной службы.
    ------ Продвижение сайта путем передачи на аутсорсинг.
    ------ Проработка новых видов «Интернет» рекламы (социальные сети …) .

    торговые залы
    Текущие состояние таково. В большом числе филиалов товар в залах относится к разряду неликвидов. Неликвидов не в терминах «из зала не продано» а в терминах «Товар был и в зале и на складе, но не продано ничего за год». Ассортиментная политика что должно быть в зале отсутствовала. В то время как Залы в филиалах должны содержать
    ------ Бесты по всем направлениям (при возможности), причем бесты рассчитанные именно на посетителей залов.
    ------ Неликвиды в «углу» неликвидов
    ------ Товары по соглашению с производителями (новинки)
    ------ Зону (при возможности) мастер класса
    ------ Информацию о товарах данных линеек, а не толькои нформациюиз 1С
    ------ По сложным товарам –«иллюстративный» материал в виде плакатов… а не только каталогов.
    ------ И тд
    На данный момент процесс находится в состоянии формализации, пилотно модифицируется зал «пилотного»  филиала.
    Задачи маркетинга
    ------ Согласовать пилотный проект  в одном из крупных филиалов
    ------ К [дата]  закончить изменения в 50% филиалов.
    ------ Установить максимальный срок нахождения товара в демонстрационных залах компании – 1 (один) годПо достижении товаром срока в 0,5 года нахождения в дем.зале, необходимо организовать продажу товара и его замену новым товаром/другим товаром
    Задачи департамента управления филиалами
    ------ В зале должен быть один человек – универсал. Обученный, в том числе выявлению потребностей, ведению CRM.
    ------ Аудит и замена  сотрудников на «ресепшен» филиалов и шоу-румомов - нужно набирать молодых. Чтобы учились. Двигались вперед.
    ------ Организовать учет конверсия звонков и визитов в зал. Не только по количеству и источникам информации но «что стало».

    Сбыт
    Филиалы

    Текущее состояние почти всех филиалов  не является удовлетворительным ни по результатам ни по бизнес  процессам. Ситуация отягощается тем что КДП (Коммерческая дирекция продаж, подразделение в головном офисе которое должно было выполнять функцию управления сбытом по каналам) в прежнем составе не выполнила свою функцию функционального управления каналами и состояние компьютерных программ, которые до сих пор тормозят работы сбыта (который в прочем относятся к компетенции IT).
    Классическая схема – Директор филиала руководит сбытом и ведет VIP клиентов, менеджер поддерживают клиентские отношения и расширяют клиентскую базу и т.д. Заменена во многих филиалах схемой «на уровень ниже». Директор единственный менеджер (да и то не всегда), менеджеры выполняют роль операторов, да и то с низкий производительностью
    Твердая уверенность сотрудников почти всех подразделений что какие то изменения в сбыте сделать нельзя, ввиду полной загруженности менеджеров текущими проектами, спецификациями.. не соответствует с данными реальной загрузки в большинстве филиалов.
    Основные задачи.
    ------ Коррекция, обучение кадров.
    ------ Ревизия состояния кадров по каналам
    ------ Донабор кадров по каналам
    ------ Обеспечение выполнения бизнес процессов по каналам, включая  ведение карточки клиента и диспетчеризации работы с клиентами. 
    ------ Оптимизация бизнес процессов, перераспределение функций сотрудников
    ------ Приоритезация ассортимента
    ------ Централизация бухгалтерии и функциональное управление .
    ------ Централизация и функциональное управление IT
    ------ Переведение всех расходов на учет по РПБУ эквивалентный управленческому.
    ------ Контроль работы с неликвидами и ПДЗ
    ------ Контроль перекупки.
    ------ Распространение проектного сервиса и повышение квалификации проектировщиков
    ------ Повышение квалификации сотрудников работающими со спецификациями, с целью уменьшения числа спецификаций выполняемых в ЦО
    ------ Повышение нагрузки на менеджеров

    Тендеры
    КОМПАНИЯ  являясь лидером рынка имеет большие резервы «на тендерных рынке». Недоработки  списывается на
    ------ Наличие у конкурентов лучших условий (конечно такое бывает очень часто, но повторяюсь речь идет о компаниях лидерах рынка)
    ------ Договорные тендеры (что также распространено, но в настоящее время чтобы повлиять на тендер обычно  его запирают, те включают товар эксклюзив, что обычно сразу видно по тендерной спецификации)
    Это вопрос не только тендерного подразделения, но всей компании. Обычно тендерный отдел при построении цены исходит себестоимости товара

    Себестоимость используемая при тендерных «играх»
    =
    цена  поставщика в валюте умноженная на курс на момент  поставки (часто используются опережающие курсы)
    +
    доставка до России (зависит от партии и от производителя)
    +
    НДС (в общем зависит от видов товара)
    +
    Пошлины (зависят от кодов ТНВД товара)
    +
    Доставка до склада ЦО
    +
    Складские издержки
    +
    доставка до филиалов (достаточно  редко включается  в цену)
    -
    Дополнительные (внеплановые) бонусы производителей поставщиков по данному тендеру
    +-
    Часть плановых бонусов которые мы хотим вложить в цену.
    +
    Коррекция на рынок

    Обычно все коэффициенты и параметры заложенные с образование «создаются» с запасом… в результате низкий результат. Причем в коммерческом секторе это не сказывается. Почему?. Обычно сбытовые цены выравниваются под рынок и если ты что то перезаложил это хорошо видно и «крик» сбытовиков приводит  к коррекции и усушке «резервов».
    Но причины не только в этом.
    Мы должны
    ------ Проработать всю цепочку тендеров.
    ------ Организовать постоянную обратную связь по проигранным тендерам, для выделения и решения проблем.
    ------ Проработать пилотный проект курирования  всех тендеров компании и осуществлять диспетчеризацию тендеров в системе (описание технологии получено исполнителями).
    ------ Распространить практику диспетчеризации тендеров на территорию действия филиалов. «Деление» тендеров между исполнителями производится по правилам разделения клиентов территориально между регионами и внутри московского региона.
    ------ Набрать сотрудниковответственный за VIP (запираемые) тендеры.

    Программа развития Москвы и близлежащих регионов.
    Справка Разделения функций в сбыте Центрального офиса.
    ------ VIPотвечают (и будут отвечать) за федеральные сети, крупные региональные сети
    ------ Тендерный департамент за тендеры, прежде всего федеральные и будет отвечать за диспетчеризацию тендеров в регионе
    ------ Дилерский – за работу с дилерами, курирование дилерского отдела Украины
    ------ «Московский» отдел за работу с клиентами Москвы, области и соседних областей по клиентам не являющимися федеральными сетями.
     Ситуация
    ------ Отдел имел только 7% от оборота компания, в то время как должен составлять  30-35%
    ------ Практическое полное отсутствие кадров, состояние близкое к самым слабым филиалам
    ------ Отсутствие работы по «афелированным» областям

    В настоящий момент частично решен вопроса кадров (ПОС, активный поиск …).
    Действия
    ------ Окончание набор людей.

    Проектирование и САПР
    Основные задачи
    ------ Сделать проектный сервис доступным всей компании .
    ------ Поднять производительность труда, представить программу и критерии
    ------ Сформулировать и согласовать со всеми заинтересованными сторонами политику ценообразования по проектированию
    ------ Организовать обучение и повышение квалификации проектировщиков в филиалах Компания . До [дата] провести аудит кадров в регионах  и представить программу развития

    Контроль сервиса
    Задача
    ------ Введение функции тайного покупателя по имеющейся «вводной». Через 3 месяца передать в Callcentre
    ------ Обзвон клиентов в соответствии с карточкой клиента по имеющейся «вводной».С [дата] передать в Callcentre
    Контроль маржинального дохода
    Отсутствие системы ценообразования, маржинальное ценообразование, скидки без знания цен конкурента и много другое приводит к падению марж в ряде подразделения. ЦО оправдывает это обычно рынком, курсовыми разницами и прочим …
    Задачи
    ------ Введения контроля марж продаж на еженедельной основе
    ------ Введение по сегментам

    ЗАКУПКИ

    Программа развития закупок должна включать следующие этапы:

     ------ - автозаказы по складскому ассортименту, исходя из сроков поставки, не снижаемых остатков (страховые запасы хотя бы), кратности упаковки (для некоторых товаров), рисков работы с поставщиками, сезонности. Результат – повышение производительности труда,
    ------ -  оптимизация схем работы внутри Департамента закупок (закупки импортного товара – отдел логистики),

     ------ - оптимизация схем работы с бухгалтериями ВЭД (передача  некоторого функционала в бухгалтерии ВЭД).
    ------ - календарь оплат, приоритезация оплат.
    Совместно с Департаментом маркетинга :
    ------ - получение лучших условий работы от поставщиков (сроки выполнения заказов, лучшие цены, логистические преференции, бонусы). У поставщика необходимо всегда настойчиво добиваться того, что нам надо, а не ждать, что «придут и принесут на блюдце с голубой каемочкой»,
    ------ - электронный документооборот с поставщиками, который позволит перейти к электронному декларированию. Результат -повышение производительности  труда.  
    Совместно со сбытом и Департаментом маркетинга:
    ------ - среднесрочное планирование закупок на основе плана продаж.
    Обучение:
    ------ - семинары менеджеров по закупкам совместно с маркетингом и сбытом (темы: цены, новинки, стратегии по продвижению новинок, стагнация по товарам, причины стагнации и т.д.),
    Сертификация:
    ------ - постоянное изучение законодательства и подзаконных актов (ФТС, КоАП, ТК, ГК).

    Работа с поставщиками как единая задача для ряда подразделений.
    Текущая состояние – работа с поставщиками, не существенно хуже чем у части конкурентов, но в целом нужно констатировать, что она практически отсутствует или более корректно, ее потенциальные перспективы оцениваются высоко.
    Задачи
    ------ По результатам переговоров на отраслевых выставках составить список потенциальных партнеров для развития совместной работы в сбыте.
    ------ Составить и начать внедрять потенциальные опции совместной работы.

    Кадры
    Мотивации и ее изменения
    .
    Ситуация –

    ------ мотивационные схемы ЦО – были почти по всем категориям сотрудников и большинство за исполнение прямых обязанностей.
    ------ Мотивационные схемы руководителей филиалов были существенно ниже сотрудников ЦО и существует точка зрения что они созданы с одной целью – не выплатить денег.
    ------ В ряде случаев мотивационные схемы имели негативный для компании смысл – например мотивация КДП за вывоз с центрального склада (а дальше трава не расти)
    В настоящее время начат болезненный процесс смены мотиваций с ЦО. Мотивации филиалов будут обсуждены с ними на этапе бюджетов
    Новые принципы
    Мотивация сбыта может зависеть
    ------ Выполнения Плана (на 100!!!) . Для перевыполнения (чтобы сбыт не откладывал проекты на завтра) вводятся экстрабонусы. Возможно ведение плана не по отгрузке а по Валовому доходу.
    ------ Плана по росту числа клиентов (Замечание: поиск новых клиентов, развитие базы есть один из инструментов для достижения цели – увеличение клиентской базы, другой не менее важный это поддержание отношения с работавшими с нами клиентами)
    ------ СМАРТ задачи допустимы , но только по не свойственным ранее функциям и то на короткий срок.
    Для каналов с «пляшущим по месяцам оборотом», вводятся пересчет при выполнении годового плана.
    На данный момент на новые схемы переведены сбыт Московского отдела и КДП,
    Задачи
    ------ Составление и согласования схем по остальным сбытовым подразделениям.
    ------ Перевод всех подразделений на новые схемы.

    ------ Внесения изменении в уже принятые схемы

    Оптимизация штата  или увеличение производительности.
    Старый как мир вопрос, экономить ли расходы или увеличивать доходы. Расходы нужно экономить, но мыслить только о них нельзя – не позитивно. Основное усилие надо вкладывать в развитие. Но еще долее глупо не делать ни того ни другого. Тем не менее действии по сокращению штатов необходимы. Эти действия прежде всего избавляют нас от балласта и заставляют оптимизировать бизнес процессы. При развитии компании эти действия могут легко сочетаться с добавлением человеческих ресурсов в наиболее важных сегментах деятельности.
    Оптимизация штата задумывалась параллельно с оптимизацией (автоматизацией) действующих бизнес процессов. Автоматизация процессов движется, но скорость ее не высокая в связи с огромным количеством поставленных задач.
    На данный момент программа оптимизации штата не выполняется в той мере, как была задумана.
    Задачи
    ------ Четкое определениеKPI и требуемой производительности для объективной сортировки персонала.
    ------ Выполнение требований по оптимизации штата в численном исчислении.

    Обучение.
    Мы должны учить менеджера по сбыту целой группе важных вопросов:

     ------ Знания о компании и ее преимуществах.
    ------ Товару.
    ------ Технологии (обычно комплексное проектирования и комплексное оснащение).
    ------ Работе с клиентом – организационный блок.
    ------ Работе с клиентом – навыки.
    При условии того, что большая часть менеджеров расположена в регионах России.
    Понятие товара включает в себя не только технические данные «железа», как мы учила ранее но и:
    ------ Какой ценовой группе относится.
    ------ Каким клиентам, и при каких условиях (потребностям) предлагаем (для fastfood часто оборудование, которое заведомо проработает один сезон, для пятизвездочной гостиницы это оборудование другого класса).
    ------ Сравнение качество – цена с другими товарами. Здесь речь идет об объективных отличиях. Обычно это время работы, пусковые токи, энергопотребление, время гарантии.
    ------ Легенда, которую нужно рассказать клиенту (например, данная профессиональная стиральная машина стоит на 30% дороже другой, но выдерживает в три раза больше пусков) и при каких условиях, что нужно рассказывать (если понятно, что у клиента 5 стирок в день, то наоборот нужно рассказать, что в его бизнесе нужно купить дешевую, поскольку это оптимально для клиента – поскольку другую он все равно не купит).
    ------ Что и как говорить, если клиент хочет отсутствующий в складской матрице товар и т.д. (и какие еще товары каких производителей бывают).
    Понятие технологии включают в себя:
    ------ Знания основных требований регуляторов, например САНПИНЫ для ресторанов (выделенные наиболее важные элементы, которые нужно знать «наизусть»).
    ------ Порядок обследования помещения и технических возможности клиента, таких как электричество, канализация, вентиляция, наличие запрещающих факторов (например, АЗС не ближе 500 метров от аптеки).
    ------ Основы бизнеса который нужно учитывать при комплексном оснащение, таких как золотой треугольник для магазина, золотой проход для маленького магазина, роль прикассовой зоны, соотношение высоты обычных пристенных стеллажей и островных и т.д.
    ------ Основы проектирования используемых в бизнесе, например Автокада, САПР и т.д.,
    ------ Работу с программами учета, таких как выписка товара, сторнирование, проведение платежей и т.д.
    ------ Основные технологические отчеты. Формирования, анализ, использование результатов.
    ------ Скидочные, дисконтные программы и работа с ними.
    Понятие Работа с клиентом – организационный блок включает в себя:
    ------ Структура сбыт и распределение ответственности.
    ------ Требования к деятельности сотрудника и распределение работ. Нормативы.
    ------ Отёчность.
    ------ Действия при типовых «форс мажорных» ситуациях, типа отказ клиента от товара.
    Понятие Работа с клиентом – навыки включает в себя:
    ------ Кто наш клиент.
    ------ Поиск клиента.
    ------ Карточка клиента.

    ------ Договоренность о встрече.
    ------ Первый контакт и презентация компании.
    ------ Переговорные навыки.
     ------ Навыки поддержания контакта.
    ------ Типовые акции и их презентация.
    ------ Комплекс борьбы с возражениями от цен до ассортимента.
    ------ Конфликтные ситуации и их разрешение.
    ------ Работа с просроченной дебиторской задолженностью.
    Мы идем двумя путями
    ------ Создание тренингов. Созданы тренинги и проводятся по плану
    ------ ------ Управленческий для КД, директоров филиалов и руководителей ЦО
    ------ ------ Эффективные продажи
    ------ Для операторов
    ------   ------Создание системы дистанционного обучения.
    ------ ------ Закуплена и адаптирована программа дистанционного обучения
    ------ ------ Заполняются первые блоки
    Задача
    ------ Закончить программу дистанционного обучения «в первом приближении» (программа должна меняться непрерывно, поскольку включат в себя ежеквартальное обучение новинкам)
    ------ Запуск тестового блока программы.

    Товар и его структура
    Приоритезация ассортимента

    Большое количество самозакупов, товаров закупаемых вне матрицы … связано прежде всего с отсутствием приоритезации ассортимента – выделение тех товаров на которые нужно делать акцент.
    Отсутствие приоритезации кроме геморроя с закупками, доставкой, сертификацией, гарантийным и после гарантийного обслуживанием связано еще и с ограничением в работе с производителями – недополученные бонусы от приоритетных производителей
    Мы не хотим отказать клиенту в удовлетворении «его потребности», но помним что целый ряд компаний успешно развивается работа с ограниченным своим  ассортиментом.
    Приоритезацию можно разделить на три блока.
    ------ Выделение товаров (обычно сначала производителей), покрывающих большинство потребностей клиентов.
    ------ Создание PR обращений к клиентам и материалы по «борьбе» возражений для менеджеров по сбыту по продвижению выбранного ассортимента .
    ------ Изменение мотивационной схемы, включая вопросы приоритезации в мотивационные схемы. Обычно это  существенная разница между мотивацией по продажам.
    Задача
    ------ Составление программы приоритезации
    ------ Начало внедрения в филиалах .
    ------ Включение «приоритезации» в мотивационные схемы
    ------ PR для филиалов

    КРО
    В компании создано КРО (Контрольно Ревизионный Отдел), основная задача которого проверка основных материальных ценностей, денежных средств и документооборота.
    Результаты перовых проверок достаточно печальны.
    ------ Норматив проверок – не менее 4-х раз в месяц.
    ------ Срок внесений изменений в бизнес процессы иу чет по результатам проверов КРО -

    Программа развития сервиса.
    Программа звучит так:
    ------ Создание эффективной системы управления сервисными подразделениями
    ------ ------ Разработка и внедрение технологий выполнения работ, организации основных и вспомогательных процессов деятельности.
    ------ ------ Определение критериев и установление стандартов качества оказания услуг. Планирование необходимых сил и средств.
    ------ ------ Разработка по единому принципу тарифов на оказание сервисных услуг, с учетом региональных коэффициентов.
    ------ ------ Формирование единой системы отчетности и анализа показателей деятельности подразделений.

    ------ ------ Унификация юридических структур сервисных подразделений. Разработка и внедрение автоматизированной системы учета.
    ------ Создание единого центра поддержки наших клиентов.
    ------ ------ Формирование единой <горячей линии> для приема обращений по гарантии.
    ------ ------ Создание службы контроля качества обслуживания клиентов.
    ------ ------ Создание общего сайта технической службы с возможностью формирования Клиентами заявок на работы и контроля хода их исполнения.

    Однако на данный момент мы не получили сколько либо существенного изменения ни по уровню сервиса, ни по производительности ни по обратной связи по качеству сервиса.
    Задача
    ------ «очередной» план по решению задачи развитию сервиса, увеличение производительности, уменьшению расходов.
    ------ Введение контроля качества сервиса путем обратной связи от сбытовых подразделений
    ------ Введении контроля качества сервиса путем выборочного обзвона клиентов.
    ------ Нормализация и формализация расходов .