Русский
+7 495 269-36-73
г. Москва, Варшавское ш. 1, стр. 17; оф. B209
smperminov@gmail.com
Главная » Проекты » Работа по слияниям и поглощениям, интеграции в международные компании

Работа по слияниям и поглощениям, интеграции в международные компании

Работа по слияниям и поглощениям ,  интеграции в международные компании

Я участвовал как руководитель в нескольких проектах по слияниям и поглощениям на российском фармрынке.  Обычно считается, что сделка по слиянию\поглощению должна принести так называемый «синергетический эффект», благодаря которому у сливающихся компаний должно наступить неизбежное процветание. Однако сделки такого рода относятся к категории очень рискованных, т к международная статистика регистрирует успех только в 50% случаев.

В моей практике было несколько сделок такого рода. Три  из них были завершены и прошли успешно, в одном случае  было принято решение  отказаться от сделки как от заведомо неудачной, в одном случае результат сделки был отрицательный .

Я могу поделиться опытом и знаниями ТОП- менеджера в этой области

  • для того чтобы решения о слиянии и поглощении принесло планируемую добавленную стоимость или хотя бы не принесло потерь
  • для того чтобы заранее проанализировать возможный проект и вовремя отказаться от него

Проведенные мной проекты

  • Удачный опыт – продажа Start-Up международному инвестору 1998
  • Удачный опыт – продажа действующей крупной компании международному стратегу 2006
  • Удачный опыт – покупка филиалов разорившихся конкурентов 2002-2005
  • Удачный опыт – реконструкция и помощь собственникам в продаже федеральной розничной сети «Гексал» 2012г
  • Проект, от которого отказались – слияние  дистрибьюторских организаций 2004-2006
  • Неудачный опыт – продажи блокпакета действующей компании международному инвестору 1997

Основные «вызовы» с которыми я могу помочь как в анализе так и в реализации таковы .

  1. Прежде всего, еще на этапе проработки сделки, необходимо выяснить, ожидается ли потенциальный «синергетический эффект» благодаря
  • экономии, обусловленной масштабами деятельности;
  • комбинирования взаимодополняющих ресурсов;
  • финансовой экономии за счет снижения издержек;
  • возросшей рыночной мощи (необходимой для борьбы с конкурентами) ;

и как его достигнуть :

  1. Какие проблемы возникают в управленческой области и как пытаться их решить («пытаться» здесь, к сожалению ключевое слово , т.к этот блок вопросов сложнее первого)
  2. Как провести управленческий аудит и анализ конкурентоспособности и при этом сохранить персонал поглощаемой компании (часто одна из основных проблем – менеджеры среднего уровня, ощущая некую «неустойчивость», уходят  из компании со своими связями, клиентами …)
  3. Как подготовить персонал поглощающий компании к сделке.(Это, может быть, звучит странно, но обычно при поглощении Продавец получает больше выгоды, чем Покупатель. Продавец продал и ушел, или продал и должен выполнить только ограниченный список  взятых на себя  обязательств.  А с остальными возникающими проблемами бизнеса  разбирается Покупатель).
  4. Как оценить затраты (или обычно потери) на интеграцию команд.
  5. Как подготовить интеграционную команду.

Удачный опыт – продажа Start-Up  международному инвестору  1998

В 1998 году при создании компании Аптека Холдинг (в 2007 — «Аптека-Холдинг» сменила название на Alliance Healthcare, в соответствии с комплексным ребрэндингом подразделений по опту и дистрибуции AllianceBoots) мы столкнулись со следующей проблемой.

У нас была

  • Идея — создание с нуля дистрибьюторской компании. Причем идея с точки зрения посторонних аналитиков спороная – тогда уже считалось что рынок почти разделен между дистрибьюторам
  • Команда руководителей построившая 3-ю компанию на рынке
  • Опыт и вообщем бизнес план написанный с учетом требований инвестора (в предудущую компанию были првлечены деньги AIG Brunswick (управляющий директор Московского представительства. Иван Иванович Родионов)

Но не было денег. Поиск денег осложнялся начавшимся кризисом – все бежали выводить деньги из России.

Мы провели переговоры с более 20 различных различнымит фондами и остановились на  The Carlyle Group  www.thecarlylegroup.com  www.carlyle.com (кстати– единственный проект группы в России).

Проект был  удачен со всей сторон

Деньги позволили начать развиваться компании и к 2011 году занять свое место среди лидирующих компаний страны

Наше место на рынке   Наш рост на рынке

Более  подробно мы можете ознакомиться с данными на

http://raexpert.ru/rankingtable/?table_folder=/expert400/2010/main1/

http://www.pharmexpert.ru/about/general/presscentre/2050/

Влияние The Carlyle Group  было существенно шире, чем просто денежная инвестиция, и очень помогло компании

  • Сразу была поставлена система международной отчетности
  • Реализована система контроля за прозрачностью

Это очень  помогло компании в дальнейшем при продаже от финансового инвестора к стратегическому Alliance Boots www.allianceboots.com

Удачный опыт – продажа действующей крупной компании международному стратегу 2006

В 2005  мы стали готовить продажу компании от финансового стратегическому инвестору. Причин было две

  • Во первых финансовый инвестор рано или поздно покидает компанию и обычно это пик потенциальной прибыли при продаже
  • Во вторых – переход во «владения» международного стратегического инвестора должны были открыть новые перспективы за счет применения технологических процессов развитых десятилетиями

Мы, частично с участие представителей европейской штаб квартиры The Carlyle Group  

Провели переговоры со всеми 5 крупнейшими компаниями Европы работающими на рынке «Здоровья» и несколькими региональными игроками.

Выбор был сделан в пользу группы «Alliance Unichem» Ныне  Alliance Boots    www.allianceboots.com как наиболее динамичной компании.

В 2006 –компания вошла в состав европейской фармацевтической группы Alliance Unichem, а затем, после слияния компаний Alliance Unichem и Boots — в состав лидирующей международной фармацевтической группы в сфере красоты и здоровья Alliance

Вхождение в состав международной компании потребовал года работы интеграционной команды, которую мне пришлось ввиду важности вопроса возглавить самому.

Результат полностью оправдал себя. За счет использования технологий много лет отрабатываемых в Европе (сервис поставщикам, создание виртуальных аптечных сетей ит д) компания получила новое ускорение .

Что позволило к 2011 году занять свое место среди лидирующих компаний страны

Более  подробно мы можете ознакомиться с данными на

http://raexpert.ru/rankingtable/?table_folder=/expert400/2010/main1/

http://www.pharmexpert.ru/about/general/presscentre/2050/

Удачный опыт – покупка филиалов разорившихся конкурентов  2002-2005

Хотя дистрибуция на фармацевтическом рынке по определению олигопольна, раздел рынка идет крайне медленно, и уже последние 4-6 лет можно слышать следующие прогнозы: «А вот завтра рынок будет разделен». Но этого не происходит. Национальные компании большими усилиями и достаточно медленно завоевывают рынок, вытесняя средние и мелкие компании и перекупщиков.

Поэтому возникает, казалось бы, идеальная картина для возможных слияний и поглощений (крупные компании, по идее, должны активно покупать мелкие, обреченные на уход с рынка). Если следовать, этому «прекрасному на бумаге» подходу, можно существенно опередить конкурента.

Мы возвращались к этому вопросу много раз.

Но поскольку дистрибьюция очень «человекоориентированный» бизнес кроме «прямых» слияний мы всегда и не безуспешно рассматривали поглощение структур (именно,не людей, а структур) терпящих бедствие компаний.

В 2001 году при развале компании Хитон нами были приняты следующие

подразделения:

  • Сбытовые структуры в городе С-Петербурге.
  • Филиал в городе Челябинске.
  • Структуры отдела поставок.
  • Структуры тендерного отдела.
  • Т.е. по существу 90% компании.

В 2002 году нами предпринимаются попытки поглотить (п е адаптировать к себе полностью) следующие подразделения компании Инвакорп, составляющие основу сбыта компании:

  • Филиал в г. Новосибирске,
  • Филиал в г. Иркутске,
  • Филиал в г. Тюмени,
  • Филиал в г. Ярославле,
  • Филиал в г. Нокузнецке,
  • Филиал в г. Кемерово,
  • Филиал в г. Пензе (с переводом в представительство),
  • Филиал в г. Барнаул (с переводом в представительство),
  • Сбытовые и складские подразделения в г. С Петербург,
  • Сбытовые подразделения в г. Краснодар.

При этом мы провели сквозные переговоры практически со всеми остальными подразделениями Инвакорпа , которых было гораздо больше, и выбрали для себя  только указанные выше.

Заметим, что в отличие от классических слияний или поглощения мы сами отбирали «по подразделениям» с кем нам работать. И в отличие от классических слияний мы имели больше прав по управлению. Но, несмотря на это, мы сталкивались   с колоссальными трудностями.

Нам пришлось решить следующие вопросы

Проблема № 1. Технология работы сбыта у компаний была разная. Переход на единую технологию (с поправками на специфику регионов) вызывает огромные проблемы. Сотрудники, как и все люди, стараются делать «как раньше», делать так, как раньше было успешно. Вмешательство приносит сопротивление..

Проблема № 2. Люди, работавшие ранее годами в одном коллективе в неком подразделении поглощаемой компании, хотят видеть организацию труда (склад, программы, отчеты, ассортимент, ценовая политика  …) «как раньше». Любое несоответствие прошлому  воспринимается обычно негативно  — «у нас» было лучше. Мы, естественно, пытаемся брать из прошлого поглощаемой компании  и развивать все лучшее.  Но, во-первых, это невозможно сделать сразу, во-вторых, часть технологии все равно нужно менять, для соблюдения единства бизнес процессов в «старых» и «новоприобретенных» подразделениях. Это  вызывает сопротивление не руководства, а самих коллективов. А поскольку мы, естественно, не заинтересованы в объединении коллективов вокруг идеи «прошлого», наша жизнь превращается в сплошную нервотрепку.

Проблема № 3.  Другой ритм, другие цели. Мы очень ценим коллективы, пришедшие к нам, но все организации в России имеют разные цели. Разные ритмы работы. А при поглощении, естественно, цели должны сближаться.

Проблема № 4. Психологическая. Люди работали в организациях, которые считали устойчивыми, развивающимися и отнюдь «не последними» на рынке. Но вот все рухнуло. И иногда, вместо обиды на свое прежнее руководство, люди переносят свои обиды на нас- тех, кто приобрел (купил , кооптировал) компанию или соответствующее подразделение . Естественно, подсознательно, в таком случае люди  в любой мелочи  видят если не «глупость », то, по крайней мере, недостаток. (Хотя с течением времени это проходит, время релаксации не менее 6 месяцев).

Но все вопросы были решены.

Проект, от которого отказались –  слияние  дистрибьюторских организаций 2004-2006

Хотя дистрибуция на фармацевтическом рынке по определению олигопольна, раздел рынка идет крайне медленно, и уже последние 4-6 лет предрекается: «А вот завтра рынок будет разделен». Но этого не происходит. Национальные компании большими усилиями и достаточно медленно завоевывают рынок, вытесняя средние и мелкие компании и перекупщиков.

Поэтому возникает Казалось бы, идеальная картина для возможных слияний и поглощения – если следовать, этому «прекрасному на бумаге» подходу, можно существенно опередить конкурента. Повтор начала предыдущего раздела. Нехорошо.надо переписать

Мы возвращались к этому вопросу много раз.  Провели переговоры со всеми игроками уровня первых 6 компаний.

И отказались

Хотя две компании из тех, с кем мы вели переговоры, впоследствии  успешно объединились  между собой . Фармацевтическая группа «РОСТА» была образована 2 декабря 2002  года в результате консолидации трех сильных игроков фармацевтического рынка России  www.rostagroup.ru:

  • регионального дистрибьютора «Фарм Тамда 77», г. Санкт — Петербург;
  • национального дистрибьютора лекарственных средств «Россиб Фармация», г. Новосибирск;
  • регионального дистрибьютора «АртроМед», г. Самара.

Мы в свое время вели переговоры с первыми двумя компаниями . Почему же истратив много времени мы не пошли дальше?

Причины этого были вполне объективные

За счет чего можно получить синергию (это когда 1+1 =3).

  1. За счет увеличения сбыта
  2. За счет расходов
  3. За счет дополнительных бонусов поставщиков

О перспективах развития сбыта.

На рынке все основные игроки работают со всеми основными клиентами каждый день. Понятно что один имеет лучше отношения с одним клиентом, другой с другим. У всех игроков есть клиенты, небольшое количество, с которыми они не работают практически. При объединении конечно можно выбрать «у кого лучше «проработка клиентской базы ». Но общий оборот суммарный реально упадет – с какой стати если клиент делал с игроком 1 —  15% оборота, с игроком 2 – только 3%, ему делать с объединенной компанией 18 или более. Ведь ассортимент и тд не изменился. Изменился только человеческий фактор. Те реально оборот при объединении упадет или не вырастет точно.

Мне не нравится – излишне подробно и непонятно почему у росты получилось а мы отказались? Предлагаю вариант короче и как мне кажется.яснее

Объединение сбыта двух компаний обычно имеет смысл, когда объединяющиеся компании имеют клиентуру в разных областях – или, например, в разных сегментах рынка, или, географически.  Тогда после объединения у компании должны, по идее,  сильно вырасти продажи. «Фарм Тамда 77», и «Россиб Фармация» имели разное географическое расположение клиентов – в первом случае Северо-Запад России, во втором- преимущественно Сибирь и Дальний Восток. Эти компании очень удачно дополняли друг-друга, поэтому их объединение друг с другом практически не могло вызвать случаев «внутренней конкуренции». А у нашей компании филиалы уже были расположены там, где у них обоих. Они обслуживали одних и тех же клиентов,  и являлись прямыми конкурентами друг друга. При объединении возникло бы сильнейшее внутреннее напряжение из-за этой «внутренней конкуренции» и слияние было признано слишком рискованным.

О перспективах сокращения расходов

Конечно тут могла бы быть выгода, но не очень большая . Два склада было а одном городе, а будет один. Экономия есть – например на арендной плате и на управленческой структуре-  но не такая большая. Основные затраты склада это — оплата сборки заказов для покупателей.. Оплата сборки – пропорционально линям сборки. Если общий оборот сохранился или вырос после слияния  то иосновные  расходы склада тоже сохранятся или вырастут. Может быть, будет экономия на  транспортных расходах? Может, и будет, если машины до объединения ходили полупустые. Если нет – то количество машин не уменьшится, а может быть и возрастет, транспортные расходы тоже.

О перспективах улучшения условий поставок.

Производители  обычно декларируют бонус пропорционально обороту. И если оборот увеличится   то , можно ожидатьскорее всего, и бонус на единицу товара тоже . но переговоры показали что бонусы – пропорционально обороту. Но если оборот вырос за счет слияния, возможно, производитель бонусы не увеличит. Производитель то ничего нового не получил и может и потерял – для него получается ситуация , когда два яйца в одной корзине.

Таким образом, после  подробного  анализа возможной  синергии и возможных рисков, в данном случае, мы отказались от данного проекта слияния.. Причина — специфика рынка.

Было решено  делать ставку на поглощения подразделений терпящих бедствия компаний

 

Неудачный опыт – продажи блокпакета действующей компании международному инвестору 1997

В 1997 году во время работы в Экохелпе  нами было привлечен  финансовый инвестор AIG Brunswick (управляющий директор Московского представительства. Иван Иванович Родионов)

Данный проект смело можно назвать неудачным, в смысле последствий для компании. Не сильно распространяясь скажем что Группа Экохелп состояла нескольких родственных компаний – Московской, самой крупной по обороту, с большим числом филиалов в регионах, Питерской, Самарской. Форма собственности и состав акционеров  у всех трех компаний была близкая, но разная. При получении инвестиций компании были объединены. При этом распределение денег от инвестора было организовано  таким образом что вызвало конфликт между акционерами. Результатом был уход нашей команды

В результате, несмотря на получение инвестиций, процветающая команда умерла за 2 года. Деньги ушли через пальцы, рынок был потерян … Результат был — крушение всех наших достижений всего за два года.